¿Son los mandos intermedios su próximo as en la manga?

Historia empresarial está plagado de desventuras en los mandos intermedios. Sin embargo, los mandos intermedios son fundamentales para la salud y el rendimiento de la organización, y lo son cada vez más a medida que el trabajo continúa transformándose, según el nuevo libro Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (Harvard Business Review Press, julio de 2023). En este episodio de The McKinsey Podcast, los autores Emily Field, Bryan Hancock y Bill Schaninger hablan con la directora editorial global Lucia Rahilly sobre los costos de los mandos intermedios que salen mal y sobre un nuevo modelo para hacerlo bien.

Lucía Rahilly: Cuando digo mando intermedio, ¿qué me viene a la cabeza? Tal vez sea el tropo familiar. . .

Bill Schaninger:Alguien que regularmente está perdido, sin estar exactamente seguro de cómo lidiar con su jefe, las demandas de la empresa o las necesidades de las personas a las que intenta desesperadamente liderar.

Lucía Rahilly: Ese es el socio principal emérito de McKinsey, Bill Schaninger. Emily Field y Bryan Hancock, socios de McKinsey, coinciden en que los mandos intermedios tienen mala reputación.

Campo Emily:Existe la idea de que los mandos intermedios son los burócratas: ellos hacen el trabajo.

Bryan Hancock:Ellos son los que están ahí para garantizar que se realicen los tres pasos adicionales en el proceso prescrito, o los que convocan cuatro reuniones adicionales, o los que se interponen en el camino.

Lucía Rahilly: Ay. Pero Bill, Emily y Bryan están haciendo retroceder la trillada reputación de los mandos intermedios entrometidos al escribir su nuevo libro, Power to the Middle. Creen que los mandos intermedios no sólo están lejos de ser prescindibles, sino que, de hecho, son esenciales para un lugar de trabajo inspirado y más productivo, especialmente después de una pandemia.

Así que, alejándonos un poco del estereotipo, la definición más básica de mando intermedio es exactamente lo que parece.

Bryan Hancock:Es un gerente que se sienta en algún lugar entre la primera línea y la suite del CEO.

Campo Emily:Y cuando piensas en gestionar hacia arriba, es una forma de arte en sí misma, a menudo de influir y pensar realmente en ser la capa de traducción y comprender una visión de arriba hacia abajo.

Lucía Rahilly:Y es la implementación de esa visión de arriba hacia abajo lo que es crucial y con frecuencia se pasa por alto.

Campo Emily: ¿Cuál es uno de los roles más importantes que desempeña un gerente? Es ser un líder de personas. Y con demasiada frecuencia olvidamos el papel vital que desempeña un directivo.

Lucía Rahilly: Aquí está la cosa. Si se hace bien, los mandos intermedios son en realidad una oportunidad.

Bryan Hancock: Ahí es donde está la acción, y es lo más cercano a influir en el día a día de las personas: su experiencia, su vida, lo que está pasando. Y es el papel más cercano a tomar una visión amplia y hacerla realidad.

Campo Emily: Los mandos intermedios dan mejores resultados cuando están capacitados para liderar e impulsar el impacto. Pueden tomar la visión de un líder y convertirla en realidad. Y son imanes de talento que atraen a personas de alto rendimiento y los hacen brillar aún más al desarrollarlos y convertirlos en aprendices.

Lucía Rahilly: Y los directivos que triunfan son aquellos que responden razonablemente a la realidad de las personas que dirigen. He aquí un gran ejemplo.

Campo Emily: Contaré la historia de dos gerentes diferentes en la misma unidad de negocios que se ocupan del trabajo híbrido. Entonces, un director ejecutivo dijo: "Todos regresan a la oficina 40 horas a la semana". Un gerente, que tenía una formación más técnica, transmitió ese mensaje a su equipo: “Todos en la oficina 40 horas a la semana. Vamos." Uno de los miembros de su equipo, que fue bastante literal, dijo: “Bueno, la próxima semana estaré en el campo tres días. ¿Cómo llego a mis 40 horas? Y el director técnico dijo: “Espera. Tengo que volver al liderazgo y preguntar”.

Otro gerente, del mismo equipo, recibió el mismo edicto (40 horas a la semana en la oficina) y le dijo a su equipo: “Oye, sé que estás concentrado en generar resultados. Sé que estás en el mercado ahora mismo. Reunámonos en la oficina cuando tenga sentido. Y centrémonos en hacer lo correcto”.

Lo que no sorprende de estos dos gerentes es que la gente quiera trabajar para ese segundo gerente y, además, muchas de las personas de ese equipo técnico también han pasado a trabajar con ella.

Lucía Rahilly: Es la historia de dos gerentes, del tipo con el que la gente quiere trabajar y con los que no quiere trabajar. Siendo realistas, hay una distancia que cerrar entre el estereotipo ridiculizado, que es muy real para muchos, y el potencial de grandeza. ¿Qué se interpone en el camino? Aquí está Bill.

Bill Schaninger: Creo que se enfrentan a una demanda abrumadora de su tiempo. Por un lado, tienen aquello para lo que se creó su trabajo: en gran medida, se supone que deben centrarse en lo que se ha llamado "planificación estratégica". Pero en realidad se trata de planificación táctica y/u operativa: alguien más ha elaborado la estrategia. Ahora están haciendo planes para hacer planes, en muchos casos haciendo informes, haciendo presentaciones en PowerPoint, “administrivia”. . .

Lucía Rahilly: Administrativa. Y lo que eso significa en lenguaje sencillo es. . .

Bill Schaninger: . . . demasiado proceso, demasiado papeleo, demasiadas reuniones, demasiado desempeño por asistencia. El denominador común es que sólo requiere tiempo y atención. Están alimentando a la bestia mucho más de lo que están desarrollando a sus empleados. Lo que más me sorprendió cuando profundizamos en la investigación para el libro fue lo mal que se había puesto.

Bryan Hancock: Estaba trabajando con una organización de atención médica. Sus mandos intermedios, que eran responsables de algunas de sus ubicaciones, tenían que filtrar más de 300 solicitudes de la sede central en una semana determinada. Fue abrumador y no lo vieron como un factor que impulsara el desempeño a corto plazo.

Finalmente, esta organización dijo: “Parad. ¿Por qué no nos reorientamos en torno al gerente? Entonces descubrieron, desde la perspectiva del gerente, qué sería lo más importante para permitir el trabajo con su gente y cumplir con su misión más amplia de servicio al cliente.

De hecho, pudieron eliminar muchas de las tareas administrativas.

Lucía Rahilly:Incluso cuando no están estancados en la administración, los mandos intermedios a menudo pueden sufrir por la excesiva dependencia de una empresa de lo que se llama el "modelo jugador-entrenador".

Bryan Hancock: Un jugador-entrenador es alguien que es responsable tanto de liderar un equipo o un grupo de personas como de las responsabilidades del contribuyente individual. Hay lugares donde los jugadores-entrenadores trabajan bien, generalmente donde es un equipo relativamente pequeño, donde no hay mucha gente que necesite administración, y generalmente es donde el jugador-entrenador realmente tiene una profunda experiencia que es relevante en el contexto de ese equipo.

Piense en el departamento de impuestos de una corporación. Allí podría tener un jugador-entrenador responsable de los impuestos generales y alguien en su equipo que sea responsable de los impuestos estatales en uno de los estados donde la organización es más frecuente. Eso funciona bien.

Cuando empieza a fallar es cuando se espera que seas un jugador-entrenador donde tu responsabilidad como jugador es más de la mitad de tu tiempo, además de tener que entrenar a un equipo de siete a 15 personas. En ese punto, no tienes tiempo en tu día para hacer reuniones individuales mientras también cumples con tus responsabilidades individuales.

Lucía Rahilly:Pero con frecuencia, las personas son promovidas a roles directivos a pesar de que liderar a personas tal vez no sea su fortaleza o interés.

Bill Schaninger: Es probable que las personas obtengan un ascenso debido a sus habilidades individuales y su propia perspicacia técnica. Sin embargo, el grado en que alguna vez se les exigió responsabilidad por el desarrollo de sus habilidades de liderazgo es bastante variable.

Campo Emily: Tomemos como ejemplo a ingenieros profundamente capacitados que fueron estrellas de rock en su oficio individual y luego fueron ascendidos. Quizás no querían ser gerentes y, al final, no lo lograron. Al hablar con organizaciones, lo que he escuchado constantemente puede ejemplificarse con un director de tecnología que dijo: "Lo que más lamento es promover talentos técnicos de estrellas de rock a gerentes". En última instancia, hubiera sido mejor dejarlos como contribuyentes individuales.

Bryan Hancock:Para muchas organizaciones, para tener éxito, para que se considere que les va bien y para seguir progresando en su carrera, es necesario aprender a gestionar personas.

Lucía Rahilly: Pero Bryan dice que debería haber dos vías para las promociones. Algunas personas son promovidas por su experiencia y otras por sus habilidades de gestión de personas.

Bryan Hancock:Por eso, mantenerlos separados es clave.

Campo Emily: A las organizaciones les vendría bien crear cierta exposición y desarrollo temprano antes de que alguien asuma el rol de líder de personas emergente. ¿Cómo se lo prueban para ver la talla? ¿Cómo saben si les gusta, si son buenos en ello o incluso si quieren hacerlo?

Lucía Rahilly: Pero, ¿qué pasa si una empresa no tiene tiempo para que su gente experimente y se enfrenta a un hiperescalamiento, y tiene una cantidad difícil de manejar de subordinados directos que la gente debe administrar? Bryan recuerda haber trabajado con una empresa de software de rápido crecimiento que ayuda a los hospitales con sus operaciones diarias. A medida que crecieron, priorizaron mantenerse fieles a su cultura por encima de todo. . .

Bryan Hancock: Se dieron cuenta de que a medida que crecían, debían pensar en a quién contratarían o capacitarían como gerentes. Cuando eran más pequeños y atendían a menos instituciones, era fácil para el equipo fundador trabajar en conjunto. Pero a medida que eso empezó a crecer, necesitaban gerentes que se aseguraran de que estaban desarrollando a la gente nueva, y de manera que mantuvieran los mismos valores y forma de trabajar: las partes humanas.

Los gerentes son fundamentales para brindar retroalimentación, asegurarse de que los nuevos empleados se mantengan fieles a la misión original y también permitan la creatividad necesaria para alcanzar esa curva S de crecimiento.

Lucía Rahilly:Una de esas responsabilidades gerenciales que mencionó Bryan (la retroalimentación) es fundamental para el crecimiento.

Campo Emily: Dar retroalimentación, y en particular una retroalimentación dura y honesta, es un músculo poco desarrollado en las organizaciones. Los gerentes son responsables del desempeño de su organización. No pueden reaccionar y simplemente esperar y ver qué hace la gente. Necesitan trabajar realmente con su gente para eliminar obstáculos, desafiarlos a lograr más y brindarles retroalimentación, todo con el espíritu de mejorar.

Por eso es importante tener una cultura de retroalimentación. Esto no significa sólo capacitar a las personas para que den retroalimentación; también significa ayudarlos a aprender cómo recibir comentarios. Ambas habilidades son de vital importancia. Tener un marco realmente puede reducir la línea de flotación y normalizar la forma en que hacemos las cosas aquí.

Lucía Rahilly: McKinsey utiliza el marco OILS. OILS es un acrónimo que significa observación, impacto, escucha y soluciones más estrategia.

Campo Emily: Observación. Exprese lo que está viendo, no lo que siente: "Oye, ¿notaste que interrumpiste a alguien en esa reunión y no tuvo la oportunidad de compartir su perspectiva?" Esa es la O. Expresa la observación basándose en hechos.

Impacto. ¿Qué impacto tuvo? Siguiendo con este hilo, esto sería decir: "El impacto que tuvo es que este individuo sintió que su perspectiva no era valorada y es posible que nos hayamos perdido una idea realmente genial". ¿Cuál fue el impacto? ¿Por qué debería importarme esa observación?

Escuchar. Dar retroalimentación es una conversación bidireccional. No se puede simplemente dar retroalimentación y esperar que alguien la acepte. También hay que escucharlos. ¿Qué pasa por su mente? Ahí es donde realmente entra en juego la parte de capacitación: poder capacitar a alguien sobre cómo escuchar, recibir comentarios y reaccionar.

Soluciones y estrategias. “Hablemos de cuál es la posible solución. Tal vez la próxima vez que esté en una reunión, se asegure de que se escuchen todas las voces, o incluso diga específicamente: 'Oye, no he tenido noticias tuyas y me encantaría escuchar tu perspectiva'”.

La solución es realmente importante, porque así la gente puede probarla y mejorar continuamente. Pero si no das retroalimentación, la gente no puede crecer. No somos clarividentes. No podemos leer la mente. Si no le decimos a la gente lo que deben hacer para mejorar, con el espíritu de preocuparnos profundamente por ellos como individuos, estamos perdiendo nuestro papel como gerentes.

Lucía Rahilly:Sin embargo, estas mejoras no comienzan ni terminan con el gerente; algunas deben originarse desde arriba.

Campo Emily: Así como este músculo de retroalimentación está subdesarrollado en las organizaciones, también está subdesarrollado en los altos directivos. Realmente comienza con ellos para fortalecerlo.

Lucía Rahilly:Pero, en el transcurso de su investigación, el equipo descubrió que los altos directivos rara vez valoraban o recompensaban a los gerentes por centrarse en su gente.

Bill Schaninger: Cuando preguntamos a los mandos intermedios qué pensaban que tenía realmente impacto, pensaron que desarrollar el talento era realmente importante. Sin embargo, cuando preguntamos por qué se evaluaba o recompensaba a estos gerentes, el “talento” no era una gran parte de eso. Entonces, aquellos que se concentran en el talento básicamente lo hacen desde su escritorio.

Lucía Rahilly:Pero parece haber un creciente cambio de perspectiva dentro del liderazgo.

Campo Emily: Los líderes ahora se preguntan: "¿Cuál es mi papel para empoderar realmente a los gerentes?" Están reconociendo que no han invertido en gerentes. Corresponde a los altos directivos desbloquear a los directivos y cambiar la forma en que se los percibe.

Lucía Rahilly: Una forma de desbloquear a los gerentes es ofrecer una especie de cadena de montaje de comunicación clara entre los altos directivos y la dirección. . .

Campo Emily: . . . donde un líder senior pasa tiempo con sus gerentes al frente y les dice: “Hablemos del problema que estamos resolviendo. Estructurémoslo juntos. Realmente alineémonos. Y luego te empoderaré, con esa claridad de visión, para que salgas y conquistes. Hagamos controles repetidos en esa línea de ensamblaje para revisar el progreso, modificarlo, actualizarlo y obtener comentarios”.

Lucía Rahilly: Este tipo de apoyo práctico tiene más posibilidades de garantizar los resultados deseados. Emily dice que con demasiada frecuencia ve equipos trabajar incansablemente. . .

Campo Emily: . . . resolver un problema, presentarlo a los altos directivos, sólo para que los líderes digan: "Ese no es el problema que estaba tratando de resolver". No puedo decirle con qué frecuencia sucede esto: no son horas o días, sino meses o años de tiempo que los equipos esencialmente han desperdiciado, todo porque un líder senior no tenía claro el problema desde el principio.

Lucía Rahilly:Y se cumple el viejo refrán: el tiempo es oro.

Bill Schaninger: Sabemos que la relación con el jefe es la relación más importante en el trabajo. Y para las corporaciones, tiene una enorme importancia para el resultado final.

Campo Emily: Seguimos escuchando: "2023: es el año del gerente". No podemos darnos el lujo de que este sea el año del manager. Éste tiene que ser el siglo del entrenador: así es como ganaremos.

Lucía Rahilly:Para saber más sobre las innovadoras investigaciones y recomendaciones del equipo, consulte su libro Power to the Middle.